作者：Adam Boucher, 创新和产品开发主管
成功推出医药产品不仅取决于向医疗保健专业人员清晰阐明客户价值主张和差异化点，还取决于对品牌战略的一致性进行密切、持续的监控。
通过确保产品上市启动前从领导层到营销团队的战略协调一致，提前为此奠定基础至关重要。否则，战略偏差的风险就会增加，这在关键的启动时期可能会造成巨大的损害。
Adam Boucher, STEM Healthcare（一家 Inizio Advisory 分公司）的创新和产品开发主管，探讨了防止战略偏差、优化准备情况的方法以及基准测试的重要性。
为什么避免战略偏差至关重要？
存在许多障碍和复杂性，这使得成功推出新品牌变得更加困难。当公司管线重点转向更个性化的疗法或通常更难识别和诊断的罕见疾病的治疗时，这一点就更加明显。向支付方和医疗保健专业人员展示价值的更细致的要求也可能进一步加剧这些挑战。
公司还必须应对医生资源的减少、竞争的加剧。
制药和生物技术公司一直需要优化其新产品上市计划和执行流程，以确保在面对此类挑战时取得成功。
战略偏差可以定义为品牌战略的淡化或模糊，可以垂直发生在领导层、一线经理和现场团队之间，也可以水平发生在职能部门（即销售、医学和市场准入）之间。
最大限度地减少和缓解这种战略偏差对于任何品牌的成功都是绝对重要的组成部分，在关键的新产品上市窗口期间尤其重要。
上市前调整：防止战略偏差
尽管在宏观和微观层面上都有精心设计的领导愿景，但当信息在组织中级联时，战略偏差常常会发生。
一个简单的例子发生在宏观层面。全球领导层发起一项活动，由团队推出并向附属公司传达。不幸的是，这是第一次稀释发生的地方。然后，附属公司会针对当地市场翻译信息，并对消息传递进行一些更改，这可能会偏离目标患者。在微观层面，该公司看到了从区域领导层进一步向一线经理和本地现场团队的转变。
然后，对品牌战略或活动中各个要素的理解和一致性开始削弱，导致现场团队集体不根据领导层的指导和指示来定位产品。
为了防止这种偏差，组织需要在启动前对从全球领导层到本地现场团队以及中间每一层的跨职能协调有一个客观的看法。
防止战略偏差的启动前清单：
- 新产品上市前准备情况: 各个市场和团队是否了解该策略并拥有在本地进行级联所需的资源？
- 团队一致性: 每个跨职能团队是否都了解该战略并将自己的目标和行动与此联系起来？
- 大客户管理: 团队是否已联合计划和目标，使每个人都能朝着同一个方向努力？
- 框架: 团队之间协作和沟通的框架是什么？
- 辅导: 辅导模式是否使直线经理能够快速识别任何潜在的偏差及其原因，然后纠正方向，以最大限度地提高销售团队业绩
- 监控: 是否有一个稳健的流程来持续确保各个跨职能团队的战略紧密结合？
当逐步向美国和欧洲个别国家推出时，这种方法在全球范围内也是有益的——利用早期测量的经验教训来加速后续市场的推出曲线。
启动准备：协调医学、营销和市场准入（3 Ms）
处于新产品上市阶段的公司通常希望其销售团队能够专注于开展新的营销活动，并相信这是尽可能成功的必要条件，而任何基准测试工作通常都会被视为一种干扰。然而，在早期阶段，当它们仍然有时间纠正方向时，新产品上市前，上市期间和上市后的调整和洞察应该尤为关键。
当团队执行力低于行业基准时，通常有一个根本原因，该根本原因往往与战略一致性问题交织在一起——两者有着内在的联系。
在全球团队决定新产品上市策略和关键成功因素之前，他们需要建立深入的市场洞察，并最好与能够分享从类似领域的产品上市中吸取的经验教训的企业合作。
从制定第一个概念到战略启动和审查绩效，医学部，市场部，准入部门必须保持一致；尽早有效地捕捉他们的见解，确保集体支持，然后将他们团结一致地融入到上市执行中至关重要。
早期基准测试对于确保新产品上市推广的成功至关重要
制药公司承认，根据行业基准衡量团队的一致性对于启动执行和防止战略偏差至关重要。然而，早期和持续这样做的方式、时间和价值尚未得到充分认识。
制药公司必须客观地衡量医学，市场，准入团队是否与领导层保持一致，并且他们的数据在上市前和上市期间得到了适当的利用，并在上市后的几个月内持续得到利用。
总结和要点
现在，从董事会到现场团队的新产品上市前洞察力所建立的高质量互动对于新产品上市成功至关重要。
- 防止战略偏差： 团队需要在产品上市启动前对从全球领导层到本地团队以及中间每一层的跨职能部门完成协调。
- 上市准备： 从第一个概念的开发到战略发布和绩效审查，医学、市场和市场准入必须保持一致。尽早有效地捕捉他们的见解，确保不同团队间策略的一致性，然后将他们一致地融入到上市执行中至关重要。
- 早期基准测试： 制药公司必须客观地衡量跨部门团队是否与领导层和现场团队保持一致——他们的数据在启动前得到了适当的利用，并在启动后的几个月内持续进行。
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